723位CMO的问题：下一步棋该如何落子

大数据 CMO 王高

王高 | 2016-09-23 13:53

【数据猿导读】 IBM商业价值研究院在调研了50多个国家的723位企业CMO后，于近日出版了名为《重新定义市场：全球最高管理层调研之CMO洞察》的调研报告。中欧国际工商学院教授以宜家、Swatch和IBM为自我颠覆的典型，分析了两种颠覆方式的逻辑，并给出企业如何做好颠覆的指导性建议

编者按：IBM商业价值研究院在调研了50多个国家的723位企业CMO后，于近日出版了名为《重新定义市场：全球最高管理层调研之CMO洞察》的调研报告。

在接受IBM商业价值研究院的访谈时，中欧国际工商学院教授、中国企业全球化中心联合主任王高以苹果手机颠覆诺基亚、数码相机取代柯达胶卷、小米打破行业规则和沃尔玛对传统零售商的扫荡为跨界颠覆的代表，以宜家、Swatch和IBM为自我颠覆的典型，分析了两种颠覆方式的逻辑，并给出企业如何做好颠覆的指导性建议。

以下内容为王高教授有关此话题的研究案例汇集，以及IBM商业价值研究院访谈中的三个问题。

你和你的企业已经准备好了吗？是跨界颠覆，成为那个站在门口的野蛮人，“光着脚”杀入充满诱惑的市场？还是自我颠覆，经过蜕变，迎接一个新生命的诞生，并成长为一个与众不同的、全新的自己？

从来没有一个时代像现在这样，颠覆时刻发生，每家企业都诚惶诚恐地面对着一个一天比一天更复杂的多维度市场。IBM商业价值研究院2015年曾调研过来自于50多个国家的多达723位企业CMO，几乎所有人都坚信，行业边际正在变得模糊，两极分化驱使行业竞争变得更加激烈和残酷——颠覆就像一场每个人头顶的大风暴，山雨欲来。

如何在风暴里找寻属于自己的安身之所？你们准备好了吗？来一次颠覆之旅。

三问王高

王高：中国企业需要先养成使用数据和新技术的习惯。

如果一家公司连“小数据”都没用好，谈何大数据。中国企业需要通过技术更好地识别客户需求、满足客户需求，如果一张调查问卷就可以搞定的事，我们还需要新技术干嘛？我们借助新技术需要彰显客户的真实需求。

我在美国可口可乐公司就职期间，通过营销模型运转着超过4亿美元的巨额经费，事实上，我们的数据预测和结果误差从来没有超过10%。所以，如果企业想运用好所有这些新技术，就得让技术与决策挂钩，与客户对接。

就拿大数据概念来说，我曾在回国之初考虑成立一家小而美的公司，但我发现中国企业的数据使用习惯并不成熟，虽然人人都认识到了数据的重要性，但当他们真的依靠数据推动企业的决策和运营时，却并没有看到应有的效果。

大数据也好，新技术也罢，在未来很长时间都要从基础做起，中国企业需要通过可靠的合作伙伴发现新技术的价值，学会运用新技术，再选择逐渐扩大应用规模。事实上，中国企业规模化的本领非常强，但如果操之过急，就可能变成杀鸡取卵。

王高：开放和协作并非万试万灵的互联网灵药，事实上，开放是有风险的。技高人胆大，如果你觉得自己的客户掌控力足够强，那么可以更加大胆地与合作伙伴展开多样化的协作，否则无异于引狼入室、与虎谋皮。

在现实商业社会中，这样的例子并不鲜见。

曾经的北美最大电信运营商AT&T曾为了借iPhone来绑定客户办理自己的手机套餐，而与iPhone签订了分账模式的独家销售协议，这让AT&T在与苹果公司的合作中失去了主动权，自己的庞大客户群向苹果门户大开。同样的事情也发生在数年后的中国电信运营商联通身上。

试想一下，如果苹果公司采取激进的策略，绕过运营商直接与终端客户建立关系，那么将对电信运营商的业务模式带来巨大打击。就在今天，这样的商业模式正在逐渐形成之中。

所以在开放之前，先掂量掂量自己和自己手里的客户。开放之后，未必都是乌托邦，至少目前为止，iOS很规矩，Android的世界很乱、很危险。

王高：这并不奇怪，中欧国际工商学院市场营销课程的学员们几乎都有类似的困惑。不做互联网投放已经难以被容忍，但互联网上的诱惑和选择又那么多，而且广告投放的总预算不会因为互联网有多火而增加，我们到底该怎么办？

客观来说，在传统广告投放领域，广告公司具备帮助企业做好课题的能力；而在互联网投放上，虽然也有专业的公司提供支持和帮助，但还是显得经验不足。

我有一位学员，是国内某著名饮料品牌的CMO，他在中欧学习期间，通过做实验的方式检验了互联网广告投放的各个子领域，并最终形成报告和课题。显然，这样的做法值得许多企业借鉴，企业需要积累真正属于自己的互联网投放的“第一桶经验”。

再次提醒企业和CMO们，广告是互联网变现的一大途径，企业不会因为互联网的出现而成倍增加广告投入，如果分一杯羹的人变多了，那么一定就会有人饿到。这是一个容易被忽略的误区。

三个跨界颠覆案例

电信运营商的颠覆者不会是另一家电信运营商，对，也许是谷歌、facebook，或是微信，这才叫跨界。相对而言，跨界颠覆是“残忍”的，通过聚焦客户价值，竞争者利用新产品和价格优势来颠覆原来的行业主导者。为此，新旧势力常常不得不在有限的市场内进行你死我活的争夺，并最终以江山易主为代价和结果。

苹果： “生吞活剥”三大通信霸主

苹果，当今全球市值最高的公司。以“生吞活剥”之势终结了Moto、Ericsson、Nokia三家昔日霸主的终端业务，苹果告诉所有手机用户一个新观念——手机不再仅仅是一款通信工具，而是一个功能丰富多彩的移动互联网终端，音乐、娱乐无所不能……

对苹果来说，它创造性地满足了客户需求；而另一边，Moto、Ericsson、Nokia仍在不遗余力地完善自己的原有产品，正如时任Nokia公司CEO约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。

还记得那对“风火轮”吗？当诺基亚还在研发“产品”时，苹果已经用充满想象力的方式满足了“客户”。所以，这局苹果完胜。

柯达：颠覆也需要勇气

柯达，曾经是胶片时代的垄断者，也曾经是数码影像核心技术的发明者，但最终迅速地却完败于佳能、尼康和三星们的手下。对于始终处于垄断地位的胶卷业务，柯达自始至终都没有拿出壮士断腕的勇气。

从某种意义来说，如果没有数码影像技术的普及，就没有如今摄影在我国中老年人群中的流行，你我也不会再看到，数十个老人围着一朵荷花竞相拍照的奇景。

一个能被这么多消费者追捧的产品形态，当然有其旺盛的颠覆力。

小米：羊毛出在猪身上

小米，手机终端领域声名鹊起的国产品牌，以“史上最快”的速度实现了400亿美元以上的估值，却意外在近两年展现出疲态，在终端销量上连续被华为、OPPO、vivo等对手快速超越。

小米品牌创立之初，以“惊人”的性价比和充满想象力的商业模式，一炮而红，收获大量粉丝，成为国内一线终端厂商。在当时人们的眼中，小米手机的性价比高得令人咋舌。但假设小米手机能够剔除掉10%的厂家利润、30%的渠道得利和5%的广告投放成本，小米手机能做到价格腰斩，并不令人奇怪。

有人会说：（小米）哥们儿不赚钱，“羊毛出在猪身上”，但这样的商业模式真的可持续吗？

雷军最近说，小米要做科技界的无印良品，这显然是“客户变现”的一步棋。说得残酷点，也可以叫“米粉变现”，即虽然手机赚不到钱，但希望通过小米家族的衍生产品，实现“羊毛出在猪身上”的愿望。

三个自我颠覆案例

对市场来说，自我颠覆是温柔一刀，是一次健康的创新和开拓；但对企业自身来说，自我颠覆又是极为残酷的，要自我革命难于登天，通过将原有产品引导到新的客户价值，或为了新的客户价值而砍掉原有产品，来实现自我颠覆，虽然有不少成功的例子，他们迎来了新的十年或是数十年的海阔天空，但更多的企业倒下了。打开今天的美国证券交易市场清单，百年企业可谓凤毛麟角。

IBM：最难斩断的是“过去的自己”

IBM，一位屹立百年的蓝色巨人。上世纪90年代，IBM市场份额迅速萎缩，公司业务陷入亏损。市场趋势从大型机转向个人计算机，应用软件变得细分化，IBM成了这一趋势的受害者，股价连年下挫。美国记者甚至出版了名为《蓝色巨人的毁灭》的论著。

临危受命的郭士纳（Louis V. Gerstner）通过与客户“对谈”发现，客户需要IBM成为一家提供完整解决方案的公司。在下一个10年，IBM将把它的整个重点转移到为客户提供“解决方案”上面，其表现形式经常是高利润的咨询及软硬件战略整合项目。这让IBM有别于竞争对手，并再次成为世界上最负盛名的科技公司之一。

也许有些人觉得最近IBM的日子并不好过，没错，但是IBM已经开始其百年企业旅程中的又一次重大自我颠覆，这次的主题是——认知。IBM首席执行官罗睿兰（Virginia C. Rometty）豪言：IBM不再只是一家硬件公司或软件公司，而已经转型为一家认知解决方案云平台公司。

现在的IBM坚信，未来是认知的。随着大数据的普及，所有形式的数据都在不断积累成一种等待被利用的资源，企业需要全新的计算工具来挖掘这些资源，而具备规模化学习、根据目标推理以及与人类自然互动能力的认知系统能赋予物件、产品与流程“思考”的能力，帮助企业以前所未有的方式获得决策支持，从而为各个行业甚至人类的生活工作方式带来颠覆性的变革。

认知商业的战略意味着IBM有足够的远景从竞争对手那里吸引存量用户同时发展增量客户，并获得新的动力去培育“可预期的未来”。

IKEA：输了你，却赢回了世界

IKEA，目前全球最大的家具公司。更难能可贵的是，IKEA并没有以一个破坏者的角色出现，它以差异化的定位捕捉到了一个足够大的差异化市场，大到足够支撑IKEA成为该领域的市场领先者，而且这种差异化也成为IKEA难以被竞争者模仿和复制的基因和独特IP。

虽然IKEA不免费提供所销售家具的送货和安装服务，但其营造的体验式营销场景让人流连忘返。一个农民工如果累了，完全可以大大方方来到IKEA，挑一张自己最喜欢的床，合上被子，小睡上一觉；IKEA一直都是孩子的乐园，当孩子们在沙发和儿童屋之间流连忘返时，家长们也完成了一次愉悦的消费体验；如果孩子们饿了，来一份健康美味的IKEA餐，事实上，IKEA是全球肉丸卖得最多的“餐馆”。

IKEA逆流而上，放弃了庞大的客户群（需要送货安装服务），却收获了一片同样广阔的蓝海。失之桑榆，收之东隅。

Swatch：哥卖的不是表，是时尚

Swatch，瑞士钟表业的救世主，挽救回了这个钟表国度的尊严和昔日的荣光。

上世纪70年代，日本钟表品牌精工、西铁城等依靠石英技术向瑞士钟表业发起了强有力的挑战。

上世纪80年代，经过重组后的斯沃琪（Swatch）集团卷土重来。Swatch名字中的“S”不仅代表它的产地瑞士，而且含有“second-watch”即第二块表之意，表示人们可以像拥有时装一样，同时拥有两块或两块以上的手表。

Swatch不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。Swatch这款年轻、创新的腕表在瑞士独家制造，一度成为激情动人、生活情趣的象征。

如何拥抱颠覆

越来越多的人喜欢把“颠覆”挂在嘴边，但很少有人知道这个词的真正含义。

在行业发展的成熟期，来自行业外或行业内的挑战者以不同的游戏规则为顾客创造价值，从而改变行业格局，进而霸主易位，这一过程就是颠覆的本质。

行业颠覆并不是互联网时代的特有产物，互联网只是让一切变化来得更快、更汹涌。

面对“颠覆”，事实上，全球“火炬手”企业的CMO们行动迅速，且都已经展示了很好的效果。传统经济“向左”，有出色的产品驱动规模化的用户群；互联网“向右”，通过掌握庞大用户群，驱动产品创新。对CMO来说，首先应是“万变不离其宗”：即便你的能力再强，三头六臂如哪吒下凡，也别忘了看一看自己脚下的那一对风火轮，一边是产品，一边客户。

其次是善用新技术、新工具和方法，去倾听顾客的声音，不断改善企业与客户的互动，并随时“向前看”，研究相邻市场，发现新的商机和业务模式。

对任何一个CMO而言，只要能善用新的技术和方法，完美驱动好产品和客户这对“风火轮”，就能无敌于当下，成为一个可敬可畏的赢家。

来源：IBM大中华区全球企业咨询服务

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