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大数据时代,包装印刷企业应该怎么做?

【数据猿导读】 大数据时代的到来,可以给我们企业提供一个科学合理的决策依据,那么我们作为包装印刷企业都有哪些数据需要关注,需要统计,需要分析呢。早在两年前,大数据就已经被提出来了,为什么会在这个时候被提出来呢,万事都是有原因的,随着社会经济步伐的放缓,各行各业经营困难的现象与日加剧...

大数据时代,包装印刷企业应该怎么做?

大数据时代的到来,可以给我们企业提供一个科学合理的决策依据,那么我们作为包装印刷企业都有哪些数据需要关注,需要统计,需要分析呢。早在两年前,大数据就已经被提出来了,为什么会在这个时候被提出来呢,万事都是有原因的,随着社会经济步伐的放缓,各行各业经营困难的现象与日加剧,各种生产产出附加值持续下滑的态势日渐凸显。呈现全国性乃至全球性行业大洗牌的情势之下,人们不禁要进行思维调整,进行历史的反思。这个行为不仅有其经济规律的原因也是经济社会进步和发展的必要。纵观我国近40年的发展历史,从初期的粗放式放开,全民腾飞式的发展,到近20年来逐步理智地放缓收宫,再到近几年来行业优胜劣汰大洗牌,这都是一个历史发展的必然规律。近两年来随着倒闭潮的轰隆作响,看看那一片片倒下去的企业惨景,自然社会不免地要给人们一个警示,这一切的发生都是为什么,这一切都应该如何安全地度过,这一切问题都应该如何合理有效地解决,带着这一串串的问号,我们怎样才能拿出正确地答案呢,要想解决这些难题,那就只有通过数据收集,再通过数据分析,通过数据的计算,最终你才能理智地、科学地、合理地、准确地得到正确的答案和解决问题的办法。

对于包装印刷企业来说,我们该如何面对着大数据时代,如何得到大数据,又如何通过大数据的分析来最终得到自己所需要的答案呢,那就先看看我们包装印刷行业这些年都经历了哪些过程,目前面临的最大问题是什么,带着这个问号,一步步展开行业的经历,打开自己的过程记录,逐步地分析一下自己从经的经营过程和经营策略,通过深入、细致、庞大的数据来公平合理地科学地分析一下公司的过去,来修正当下幸存之后,对今后的经营决策和发展路径进行修正和确定。

那么,目前对包装印刷行业影响最大,最头痛的问题是什么呢,其实最主要的问题只有一个,那就是产出的附加值在一步步地向冰点靠近。从2015年全国印刷百强企业的业绩中我们可以看得出,包装类的企业总体利润率都在5-6%之间。年营业额上亿元,其利润也不过5-6百元,这是纯利润吗,难说。那么那些中小规模的包装印刷企业的结果又如何呢,没法保证,因为他们的客户源就不稳定。所以说,如何增加产出的附加值是包装印刷企业尤其是胶印瓦楞包装企业需要积极面对、认真总结、正确分析、合理决策的首要前提。

大数据时代对于包装印刷行业来说都需要哪些数据呢,你又能够统计出那些数据呢。20年前西方国家就总结出了企业的IE工程,这个IE工程的工作就是给予数据统计的结果做出的结论。而今的大数据的范围可就比简单的车间IE工程的范围要广的多了。因为大数据不仅仅是自己这个企业的数据统计,还有国内国外整个行业以及行业上下游的行业数据,因此说,这个数据要是统计下来可是一个非常庞大的数据库了,可话又说回来了,没有这些数据库的存在,可能还真的没有人能够说服您改变您这么多年来一直坚持的观点、思维、习惯、作风和决策依据。因此,只有通过大数据的统计才能改变您大脑,改善企业的前途,改良行业的状态。

今天面对包装印刷行业的首要难题就是如何提高产出的附加值,要想提高附加值就要具备如下几个基本条件:

1. 利润空间;

2. 生产成本;

3. 运营成本;

4. 销售成本;

5. 财务成本。

基于这5个基本的前提条件进行数据分析,你自己自然就会发现前面的亮点,发现出口,找到合理的路径。

一、利润空间

利润空间取决于企业的上游客户和下游的原辅材料供应商的生存条件和利润空间的大小,客户的日子好过了自然就会对供应商松一点紧箍咒,因为他们也不想把供应链搞的那么紧张,但凡他们能得到一定的利润,可以让企业不被行业挤死、淘汰,他们就会正常生存,正常地发展,合理地收获。可一旦他们受到了行业的压力威胁,时时面对朝不保夕的困境之下,本能就会迫使他们对供应商进行下压,这就是企业的生存法则,你无法回避。而对于下游的供应商来说,他们的生存同样要受到上下游的利润空间的挤压,当然了,他们的日子过不下去了,自然也就不会赔本赚吆喝,自然就要提高最基本的保命价格,这样就形成了一条严丝合缝的市场链条,谁都离不开谁,谁也无法挣脱这根链条,既无可奈何还要相互利用。因此说,利润的空间是一个由市场决定的自然法则,谁都很难改变它,除非你能脱离这根利益的供应链。所以说,对任何一个企业来说,你的利润空间和行业的利润空间是一致的,你要想改变他首先就必须能够改变你自己。要想合理有效地改变自己,那就要考虑到这样一些基本的数据:比如:

1. 国内整个上游客户群的目前行业状态如何,

2. 客户的行业竞争和生存压力有多大,

3. 什么时候可以回暖,

4. 什么时候进入冰河期,

5. 能够留给供应商的利润空间还有多大,

6. 上游的发展空间有哪些可扩展的路径,

7. 上游的市场消费概念的转变,

8. 消费空间的放大与缩减,

9. 上游客户抵御风险的能力,

10. 他们的生命力如何等等。

这一切都是做为一个作为下游供应商需要了解上游消费环境,决策企业走向的基本条件。

而面对下游供应商来说:

1. 他们面对的纸类包装企业大的市场环境对造纸企业会产生什么样的影响,

2. 目前纸包装市场的状态如何,会给造纸行业带来什么样的影响,

3. 未来几年纸包装市场对纸张的需求状态,

4. 纸包装行业的发展方向对造纸企业的影响有哪些,

5. 包装市场的发展对纸张的要求有哪些变化。

6. 造纸行业的转型升级有多大的空间,对纸张的价格影响有多大。

7. 能够及时转型的造纸企业有多大的规模,对价格的影响有多大。

8. 包装行业的观念性改变的时间节点在哪里,何时影响到纸张生产企业。

9. 造纸行业的转型升级对原辅材料的需求供应量有多大差距。

10. 可以适应转型的企业比例有多少,对转型后的价格影响有多大。

11. 自动化智能化模式对造纸企业利润空间的影响有多大,价格定位基本位如何。

如上等等这些数据都是包装企业分析未来作为主要原料成本的基本要素。

二、生产成本

生产成本道是属于企业自己可控制的一个利润获得的主要条件。在包装印刷行业中尤其是胶印瓦楞包装行业,生产成本最大的就是纸张,约占总价格的50-55%,辅料成本11%,而生产成本则高达15%,运营成本6%,销售成本3.5%,财务成本4%,实际纯利润5-6%。

生产成本中最主要的就是原辅材料和加工成本,销售成本的高低只接受产品品质高低的影响较大,财务成本的高低受影响最大的是财务负债率。在整个生产成本中,附加值增值空间最大的是加工成本和产品品质的高低,同时在生产成本中需要统计的数据也是非常大的,例如:

1. 车间布局的效率有效性合理性;

2. 设备的配套合理性和效率有效性;

3. 设备单机效率的有效值;

4. 设备单机效率的稳定性;

5. 设备单机的品质合格率;

6. 设备单机的品质稳定率;

7. 设备单机的换单效率;

8. 设备规格的使用效率;

9. 工序布局合理最优性;

10. 工序加工效率;

11. 工序衔接效率;

12. 工序品质合格率;

13. 纸张的指标合格率;

14. 纸张的指标稳定率;

15. 纸张的规格缩水率;

16. 纸张的使用合格率;

17. 纸张对单机效率的影响;

18. 纸张原因对整条线效率的影响;

19. 各种辅料对产品品质合格率的影响;

20. 各种辅料对设备单机效率的影响;

21. 各工序辅料对下工序效率的影响;

22. 各上工序辅料对下工序品质的影响;

23. 上工序半成品合格率对下工序效率的影响;

24. 单工序品质对整条线效率的影响;

25. 产成品整体物理指标合格率;

25. 产成品整体工艺合格率;

27. 工序超标损耗率;

28. 产成品报废率;

29. 交货及时率;

30. 到货及时率;

31. 到货合格率;

32. 到货使用合格率;

33. 质量事故退货率;

34. 销售成本占比率;

35. 品质事故增加销售成本率;

36. 人均产值;

37. 公司生产成本率;

38. 公司产出利润率;

一个企业几十台设备,几十个客户,上百个产品,这些如果都按照这个标准统计下来作业量可谓是巨大的。但没有这些数据的参考,企业就很难做出正确的决策。例如:知直到目前为止,绝大多数企业都还存在一个非常大的误区。那就是在当前企业利润率就岌岌可危的情况下,很多企业不是采取科学的方法来调整企业的经营策略,而是仅凭感觉来进行方向调整。例如,看到产品利润率低了,就开始在生产成本上下功夫,这本身并没有错,降低生产成本是所有企业都必须要进行的改革性工作。只是有些企业采取的方法却是很不科学,那就是一个劲地在原辅材料的采购价格上下功夫,有的甚至是到了走火入魔了程度了。不管三七二十一,拼命地压低原辅材料的采购价,他们是只看到了每个月支付的应付款降低了,却没有真正看到生产的成本却在不断地同步上升,这种状况在很多的企业当中都是普遍存在的,之所以会出现这种状况,其主要原因就是管理制度不健全、不科学,完全凭感觉来决策。这样决策的结果就只能是造成企业的产成品利润越来越低,这种截然相反的结果可能有很多人都很难赞同的。之所以会出现这种结果的原因主要还是决策者对专业的无知造成的,在纸包装行业中,首先就要了解纸张的特性,其最后主要的特性就是价格越低的纸张,其物理性能就越差,而物理指标越低,其稳定性也就越差,生产的半成品质量也就会越差,那么产成品的合格率就必然会很低。要知道计算再高的利润率,也只有在产品是合格的情况下才能有效的,一旦报废率超过了5%,那么你的全部的生产利润率就全泡汤了。经过近20年的一线跟踪结果,原辅材料的价格每下降一个级别,其所造成的生产过程不良品和报废率的损失远远大于采购价格的差额。与此同时,底价原辅材料对设备的伤害程度会随着价格的降低而反向升高,单机生产效率和整线生产效率也都会随着原辅材料的价格的降低而成倍地降低。根据多年一线数据统计,原辅材料每降低一个等级,半成品和产成品的合格率会下降20%以上,半成品质量事故率上升35%,批量报废率上升15%以上。单机生产效率下降25%,整线生产效率下降30%以上。可能很多企业在生产过程中都很少关注这一点,只知道产品的利润率一天比一天少了,生产成本一天比一天高了,其实这几年除了人工成本上升之外,其他的成本本身都在下降。可为什么我们的产品附加值却一年比一年下降的如此厉害呢,其实这就是管理思维的错位引起的。

加工型生产企业要想怎加产品的附加值和生产利润率,唯一的办法就是减少人员的配置,减少设备的工时浪费,提高生产效率,提高产品的合格率,只有这样,你才能有效地降低生产成本,才能有效地提高利润率。不止一次地计算过,无论哪一家企业也都可以计算出来的一个最基本的数据,那就是生产效率每提高10%,利润率就可以提高40-50%,也就是说,你只要提高效率20%,你原来5%的利润率就变成了10%,原来一个一的产值,利润是500万,现在就可以变成1000万。你如果将效率提高40%,那么,你一个亿的利润就变成了2000万,这是一个什么基数啊。

三、运营成本

一个企业的运营成本的高低完全取决于一个企业的管理文化,因为企业的管理文化决定了管理制度的科学性和合理性,一个企业的运营成本体现在一个企业的工作有效率。每一家企业的管理架构都有所不同,这个不同点大多都是由老板或者职业经理人的个人管理认知、专业水平、与性格爱好来决定的。一个管人的老板和一个管事的老板他需要配置的人马是有差别的。组织机构精简干练的,责任明确的,用专业负责制,人尽其职,各尽其责,以专业当家权利护航的模式来运营的企业就一定是高效率的,就肯定是事故率低,合格率高的企业。而如果一个企业总是谁有权谁说了算,企业没有科学地管理制度,权力者想怎么干就怎么干,所有组织的专业人员都要听他的,而且一天一个想法,一会一个制度,到头来全公司所有的人都听他一个人的,那这个企业绝对是天底下效率最低的公司。所有行为的合格率,生产产品的合格率肯定是最低下的,这样运营下来的成本可能是其他公司的几倍,加上为此增加的不合理付出,企业不出问题反倒显得不正常了。所以,我们急需要针对这一现象做出一些对应的数据来进行验证:

1. 企业决策准确率

2. 企业决策的失误率

3. 企业决策的错误率

4. 企业决策执行完成率

5. 各部门任务执行有效率

6. 各部门任务完成率

7. 各部门任务完成的效率

8. 各部门岗位责任完成率

9. 各部门人员配置有效率

10. 各部门人员考勤闲置率

11. 各部门岗位协调率

12. 各部门任务执行合格率

13. 各部门对公司决策的不同意见率

14. 专业人员主动责任执行率

15. 专业人员意见主动参与率

16. 专业人员沉默率

等等以上的这些基本的数据足以考量一个企业文化的优劣,要知道一个企业的文化不是简单的嘴上说出来的,而是实践过程中检验干出来的。

四、销售成本

企业的销售成本主要体现了一个企业的客户等级和企业的品质等级以及公司的运营模式上,客户等级的优劣反映在销售的开发成本和客户关系正常维护上,同时很多企业还会出现一种客户关系修复费,如果开发成本的比率偏高就意味着客户的订单批量过小和订单品相繁杂。如果销售成本中客户关系修复费用偏高,就说明企业的品质问题较多。所以说,销售成本是和生产品质相关联的,这其中可能会有相当大的一部分费用及产品品质返修费用成为生产成本和销售成本的扯皮成本,总之无论你怎样算,这笔成本都是要由公司来支付的。主要需要注意的数据有:

1. 销售人员薪资比率

2. 销售人员业务提成比率

3. 销售人员出差费用比率

4. 客户开发公关费用率

5. 客户维护关系费用率

6. 客户关系修复成本率

7. 交货及时率

8. 交货合格率

9. 交货准确率

10. 使用合格率

11. 交货错误率

12. 交货退货率

13. 交货报废率

14. 交货返修率

15. 品质事故造成客户订单降低率

16. 客户满意率

这些数据的高低都可以反映出销售成本在哪些方面偏高,为什么偏高,如何解决问题,这都是企业决定服务方向和科学管理的有力根据。

五、财务成本

一提到财务成本可能会有很多人以为这都是财务负担,其实这不很准确,财务负担关系的是企业运营的现金流,现金流充裕,财务负担就低,现金流不足,那么财务就会吃紧。而财务成本体现的是财务有效周转率和财务运行成本。一个企业的财务状况如果在运营过程中有效的周转率低下,那就势必会造成财务成本被占用,周转率越低,被占用的成本就越高,原辅材料的采购量准确率越低,那么被占用的财务成本积压就会同比上升,主要关注的数据如下:

1. 订单开单及时率

2. 订单回款及时率

3. 承兑月兑现率

4. 原材料采购量准确率

5. 辅料采购量准确率

6. 原辅材料运转周期

7. 原辅材料呆滞率

8. 原辅材料降级使用率

9. 原辅材料报废率

10. 原辅材料卖废率

11. 产成品库存周期

12. 产成品出库及时率

13. 产成品合格率

14. 产成品滞库率

15. 产成品滞库周期

16. 财务有效周转率

这些问题可能很多企业觉得已经见惯不怪了,这些都是财务成本不合理增加的根源,财务成本降低2%,那么就可以增加2%的产品利润率,这些都是1:1的硬性指标,浪费一分就损失一分,因此,对财务成本的关注,可以有效的为公司运营方式提供一个科学地决策参考。

现阶段,随着工业4.0时代的到来,我们在提高效率的同时还会大比例低降低一线生产人员的配额,管理人员的配置也同步在降低,这样一来,人力成本至少可以下降50%以上。生产成本可以通过提高效率来降低,运营成本、销售成本和财务成本都需要通过科学地管理模式和管理制度来完成。我们应该把过去不正确的将眼睛只盯在采购价格上的错误做法纠正过来,着力在发展技术研发上,将提高生产效率作为第一发展目标,提高管理文化的科学性,科学合理地提高你的产品附加值,提高利润率,也只有这样才能有效地提高你的净盈利。如果有一天你的净盈利率达到了15%甚至20%以上,到那时候你不笑哭才怪呢。


来源:科印网

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