上海罗森便利副总经理何韻民：我们不要为了数字化而数字化，要让数字化为实体服务丨数据猿专访

上海罗森便利副总经理何韻民数字化

原创木阳 | 2023-04-11

【数据猿导读】中国市场的便利店迎来高速发展期拐点。

上海罗森便利副总经理何韻民：我们不要为了数字化而数字化，要让数字化为实体服务丨数据猿专访

数字化正在进入深水区。

随着云计算、大数据、人工智能等技术的发展，全球数字化浪潮滚滚而来。可以看到，各国推行建设数字经济积极政策，各行业也在寻求融合数字化最优解。

便利店，是人们最为熟悉的实体零售场景之一，如今也在积极拥抱数字化。

谈及便利店，日企是绕不开的重要角色。上世纪90年代，日企便利店开始进驻中国市场，罗森作为其中的代表，1996年在上海成立了第一家罗森中国店，如今27个年头过去了，罗森中国已拥有店面5620家，未来2025年还要在中国开到10000家。

近日，数据猿专访了上海罗森便利有限公司副总经理何韻民先生，何总在罗森一线经营深耕N多年，是拥有超过30年专业经历的快消零售行业老兵，从实务角度解密罗森的数字化之路。

便利店：行业新的起点

便利店是一个高度城镇化的产物，全行业通常将一个国家和地区的区域市场人口、年均收入超过10000美元，作为其便利店迈入高速发展期的拐点。如今，中国的便利店市场就处于这样的拐点时刻。

采访中，何韻民谈到，2021年，中国人均GDP首次突破10000美元，城镇化率的不断提升，为便利店的发展提供了良好的经济基础。

近几年，便利店除在一线城市规模扩张外，也快速涌入二、三线城市，便利店的市场规模及门店数量均呈上升态势。据中国连锁经营协会报告，2019-2021年，中国便利店市场规模从371亿美元升至541亿美元，门店数量也从2019年的13.2万家增到2020年的19.3万家，再到2021年的25.3万家，其中品牌连锁便利店16.3万家，增速约13%。

仅2020年、2021年两年就增加了12万家便利店，在2019年的基础上近乎翻了一番，数据增长的背后是便利店迅猛扩张的两年。

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来源：中国连锁经营协会

而对比中国零售行业销售额增速，2013-2020年便利店销售额始终保持双位数增长，同比增速分别为18%、11%、12%、31%、23%、19%、13%、16%，与整个零售行业销售额个位数增长甚至负增长形成了鲜明对比，尤其是疫情第一年便利店销售额逆势增长16%，成为实体零售中少见的依旧保持增长的业态。

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对于便利店在疫情中的优异表现，何韻民解释道，在疫情物理管控影响下，居民活动半径减少且更偏好线上购物。对此，便利店企业做出了适时的经营调整，比如超八成便利店开通线上业务，增加鲜食的销售占比，开设更多社区型门店以覆盖更多人群等。

正因如此，相比大型商超，在便利性及灵活性更胜一筹的便利店在近些年里开疆拓土，如星星之火点亮每座城市。

盈利：便利店的终极考核指标

便利店行业销售额及门店数量逆势而上，但疫情之下，也有相当一部分便利店因经营困难无奈闭店。受闭店损失、效率降低、管理与防疫费用增加等因素影响，2021年便利店企业的盈利能力受到冲击，行业平均净利润同比下降1%。

在何韻民看来，便利店是微利生意，房租、职工薪酬、电费、进货成本等任何一项费用的增减变化都会对便利店的利润产生影响。因此，精细化管理成为便利店盈利与否的关键因素。

这就不得不提到以精细化管理闻名于世的日企便利店。

1992年，乘着改革开放的春风7-11进驻中国市场，4年后罗森在上海成立古北罗森1号店，2003年全家FamilyMart便利店落户上海。至此，日企便利店“三巨头”齐聚中国市场。

罗森，虽然不是第一家进驻中国市场的日企便利店，但在近几年的发展中罗森中国发展势头强劲，接连超越7-11和全家。

据中国连锁经营协会发布的中国便利店TOP100的榜单，2018年还尚未进入中国便利店品牌前十的罗森，自2019年起成功超越7-11位居中国便利店第8位，2020年晋升至榜单第5位，2021年排名依然稳固，中国连锁便利店排第5位，外资便利店中位列第一。

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来源：中国连锁经营协会，数据猿整理，2018-2021年中国便利店品牌TOP10变化

2020年罗森中国首次实现全年盈利，这是国内第一家达成整体性盈利的日资便利店。

据日本罗森（LAWSON）发布的财报显示，2021年罗森净利润达到243亿日元（约13亿人民币），为上年同期2倍，营收同比增长5%。其中罗森中国业务盈利18亿日元（约1亿人民币），上年同期为亏损1.88亿日元（1000万人民币）。

2021年以来，罗森中国扩张步伐明显加快，2021年底罗森中国有4466家，到截稿为止，2023年2月末罗森中国已有5620家店。

要知道，自1996年罗森进入中国市场，罗森中国开满1000家足足用了21年（2017年3月11日罗森中国有1000家店）。而后2018-2022年，罗森中国新开门店4500家，五年间新开门店家数是前21年开店家数合计的4.5倍。

什么是罗森中国实现倍速开店的密钥？新开门店、拓展市场的同时兼顾盈利，罗森如何做到的？

“数字化赋能，三大核心能力建设。”何韻民表示。

“三大核心能力”建设罗森数字化

罗森近年来开展数字化建设。多点多线发力，与互联网结合，实现线上多点触达消费者。数据猿发现，罗森在美团、饿了么等电商平台持续提供外卖服务，消费者可以通过外卖APP下单购买。此外，微信的“罗森点点”小程序，方便用户注册会员，并跟实体会员卡绑定，可在线积分兑换、折扣购买、参加会员日活动。

不过，数字化运营远不只搭建线上购物平台这么简单，做好线下体验升级和商品优化对便利店来说则更为重要。何韻民认为，罗森数字化的三大核心能力建设是PB Know-How自产商品、极致供应链和NB基盘。

首先，通过PB供应能力，打造差异化的PB自产商品，做到人无我有，人有我优。便利店盈利的过程，是一个不断用高频刚需的商品将低频商品迭代的过程。在选品方面，罗森会以消费者市场为产品研发源点，通过结合数字化技术和思维，洞察顾客需求痛点、CVS场景属性等，为客户提供他们想要的产品。此外，在区域人群的个性化以及场景的独特性上，罗森根据所属位置的不同会做相对应的版本门店，注重用户体验。比如南京新街口的泰迪珍藏店、上海徐家汇地铁站的上港足球主题店等等。

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来源：罗森官网，南京新街口的泰迪珍藏店

罗森通过自产产品，引领便利轻餐饮新趋势，差异化制胜和营造热点，用美食主题强化品牌。例如，罗森会做一些定制产品、联合IP打造联名款，根据不同时间节点打造圣诞季、小龙虾季、白桃季等主题产品。目前，罗森自有商品占比为35%。

其次，NB大盘为基盘，打造以销到产的买手制。罗森掌握行业关键Know-how，通过研发、专属厂家生产、品管体系、分温度带物流配送、店铺销售，实现全程价值链管理。以小商圈制造型连锁业态，将PB制定全年滚动计划，通过IP授权卡通赠品集点，消费者专项调研开展PB促销活动，打造正本清源的连锁便利业态。

最后，打造极致供应链。罗森中国有5620家（截至2023年2月底）店铺，其中近50%的店铺来自于江浙沪皖，这四个地区销售额约占比50%左右。如此庞大的门店数量，便利店供货能不能及时响应是考量后端业务支持能力的重要标准。这方面，罗森优先打造连锁便利店的适配供应链体系，目前在江浙沪皖罗森已建有4个成熟完整的供应链仓储系统，其中上海两个，江苏两个。未来还将在安徽、浙江各新建一个。

在面对如何打造整个供应链系统问题上，何韻民谈到：“除了以供应链为基础，通过‘跳棋式’和‘跨越式’的方式去发展，整个过程不光要考虑管理半径，还要物流半径。罗森通过调查发现，由于中国幅员辽阔，各地饮食文化均有差异，因此需要针对差异，定制不同口味食谱。例如浙江宁波和扬州地域口味有较多不同，所以打造罗森差异化食谱是很有必要。

同时，物流半径和配送半径也非常重要。因为罗森大部分属于鲜食产品，保质期最短36小时，货架期有限，还包括生产、配送、产品上架等。罗森打造聚合式供应链基地模式，覆盖面包工厂、烘焙工厂、甜品工厂、沙拉工厂、米饭工厂；并配套冷链库、冷冻库、常温库。通过聚合式供应链基地模式，可以大幅度节省运输时间，提高供应链效率，减少因为运输而损耗的质保时间。”

罗森数字化过程中的感悟

如果全盘考量罗森中国便利店的数字化运营，何韻民认为，核心在于“人、货、场”。如何去做传统行业的数字化转型，重构人、货、场很重要，但要做成却并不容易。

一方面，是来自传统行业自身的转型阻力，过往的成功经验、思维可能会禁锢企业发展。另一方面，在数字化转型过程中，传统组织架构、业务流程、营销模式等方面都会发生变化，这对于大型的连锁便利店企业来说，可谓是一场“豪赌”。

应对传统便利店企业的数字化转型，罗森给出的答案是：可以借助“外脑”。通过专业咨询机构在梳理业务逻辑的专业能力和算力支持，帮助罗森完成数字化转型方案，精细、精确、精准地打造消费流程、目标消费群体的整体逻辑框架模型，构建客户管理关系系统（CRM）。以客户的购买行为数据为主，通过数据了解顾客的购买频次、金额、购物地址等，提升罗森精细化管理能力，加之自身深耕行业的多年经验，更好地触达每一位消费者。

此外，何韻民还总结了罗森便利店在数字化转型中遵循的两点原则：

第一，以我为主，拥抱变化。受近几年疫情影响，我们看到人们消费习惯发生了变化。一是相比实体店，更多选择网上购物；二是相比去大型商超，更多选择在居住地附近购买；三是减少餐馆就餐，更多选择简便鲜食。那么，靠近人流密集区、小面积、满足消费者即时性需求的‘小型近场零售’就更被年轻人、白领青睐。

罗森的定位就是近场零售业态，那么就需要迎合年轻人、白领的消费习惯、口味偏好、生活方式，去拥抱变化。数字化是以自有的业务为主，通过数字化手段为实体业务赋能，而不是为了数字化而数字化。“罗森数字化”而非“数字化罗森”，主体是罗森，不要本末倒置。

第二，循序渐进，长期主义。罗森1939年始于一家牛奶小铺，而后1975年在日本开设了第一家商业性店铺“樱塚店”，自此便进入了零售便利店行业。如今，罗森进入中国也有27年了。做生意讲究细水长流，而不是“一夜暴富”。现阶段，各行各业都在寻求数字化转型，但数字化并不能解决所有问题，尤其要考虑到所处行业自身的特性。

便利店是微利企业，数字化建设的基本诉求是降本增效，而在传统零售业数字化转型过程中，要投入硬件、软件、人力等各类成本，这是一个很大的工程量，对便利店企业来说更是很重的负担。这些数字化转型的投入能否让便利店经营更上一个台阶，实现降本增效的目的？这还需要企业跟数字化之间不断的尝试、磨合，所以便利店的数字化转型要谨慎，循序渐进，坚持长期主义。”

近年来，罗森在中国市场的迅猛发展，既有迎合中国商业环境做出的决策，也有企业面对变化做出的自我变革。在数字化转型过程中，罗森初步建立线上线下渠道，提高了供应链信息化水平、精细化的单品管理、用户管理以及单店运营，为后续店铺扩张提供了基础保障。随着消费复苏的序幕拉开，罗森便利店有望保持持续强劲的增长潜力。

文：木阳 / 数据猿

来源：数据猿